大家似乎都在思考如何通过实际行动来弥补制度和管理的缺陷，纷纷在管理层面寻求解决方案。在此，小编特地为大家提供一份公司改进建议的范例，希望能为大家提供一些帮助。
公司改善提案范文篇1
这是某世界500强企业制造部门采纳并有效执行的改进方案实例。该方案的实施，为企业带来了颠覆性的变革，不仅在管理制度、行政架构、工作效率上产生了显著影响，而且在生产技术革新等方面也发挥了至关重要的作用。
旨在提振全体员工的工作激情，汇聚并传播集体的智慧，持续提出优化工作的策略和手段，推动全员积极投身于改进工作，增强改善的认识，从而提升产品质量、降低生产成本、加强管理效能，打造卓越且持续进步的制造团队。
2.适用范围 适用于本部门的全体员工。
3.规定
3.1 改善提案的定义涉及对事业部现场及间接部门在作业过程中遇到的所有不适宜或待改进之处，所提出的具有合理性的建议或可行性的计划。3.2 改善提案的范围，具体包括：3.2.1 改善提案的接收范围。
建议采纳有助于塑造公司文化，同时也有助于优化现场、行政以及财务等方面的管理，还能有效提升团队士气。
品质提升方面，包括减少不良损失金额、降低材料不良比率、提升产品首次合格率的建议；成本降低方面，涉及提高效率、优化作业方法、改善工艺流程、升级治具或设备、优化物流、调整布局、减少消耗品使用量以及其他降低成本的方法；生产技术层面，则包括生产方式优化与变革的策略与建议，以及提出新生产技术及其实施计划的提案。 ·有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案。
3.2.2不受理之范围
非建设性的批评、无端的抱怨、包含人身攻击的文字，还有那些缺乏具体改进措施或内容重复的提议，均将不被接受。
3.3 对提案委员会的组织架构及职责进行优化，3.3.1 对提案委员会的组织架构进行改进。
3.3.2改善委员会职能 (1)委员长的职能
制度优化建议涉及方针、年度规划与目标设定；持续监控改进建议制度的执行状况与成效；指派责任人员、评估奖励措施及活动资金；协调各部门职能。同时，(2)推动和实施委员会的职责。
承担与提案人日常沟通联络、提案进度跟踪与辅导的责任；同时，负责对提案进行初步审核，并推动提案的普及与传播工作。
承担对各项提案实施成效的追踪、核实及评价任务；定期参与改善提案的会议活动。
负责对单位内部员工进行问题识别和改进思维的培训与辅导。
·定期参加提案评审工作;
在评审环节，务必坚守公平与公正的基本准则；同时，需定期参与有关改进建议的会议。事务局承担着以下职责：策划和组织各类会议。
推进改善提案的宣传力度，以及提案的归类与保存工作；对改善提案活动的执行进行归纳总结，并着手构建和完善相关制度；同时，加强改善提案活动的资金管理，并负责组织与主持奖励活动。
若改善提案与现有作业或加工规范存在矛盾，需先由相关责任人进行核实，随后制定临时规范并付诸实践；待实施效果达到预期目标后，再对现行规范进行修订。
为打造各职能部门内部公平、公正的竞争氛围，各层级评审人员以及改进措施的实施者（或团队）
在评审改善提案时，务必秉持高尚的素养，确保整个过程严格依照公平、公正、公开的原则进行。团体提案的评审应以主导人员，尤其是组长为核心，负责组织与执行。
改善提案的评审工作由改善提案促进会负责，依据既定的评定表格对提案进行分类和汇总。接着，这些提案将依据各自的类别接受评估。评审过程包含四个主要方面，满分为100分，评分依据是提案的具体内容和评定标准。最终得分是所有评分的总和。为了确保评审的公平性和全员参与，评审将根据提案提出者的工作职责和业务领域开元棋盘牌下载app，划分为四个不同的类别进行。
3.5.1评定基准
(1)创新度(25分) ·必须是本期提出的;
·在此之前没有类似的作业方法、加工方法或管理体制等;
在更高层面思考问题（即超越职责范围）的提案，将获得加分，同时强调全局观念；若提案针对本职工作未达标准之处进行修正，其得分将有所降低；而那些对特定领域带来积极改善和改革推动作用的提案，也将得到认可。
提案内容需具备实际应用价值，并有望带来经济收益；即便无法实施，只要创意十足，同样具备参赛资格。
若两个方案执行后呈现的成效相当（尽管提出者并非来自同一机构），仍需评估其操作的复杂性。实施成效（35分）。
·根据投入产出的经济性原则计算改善效果;
·改善效果要有数据说明，具有可操作性和衡量性;
在品质得到提升的过程中，我们可以通过合格率、直线率以及不良品产生的费用等多个维度进行评估。
此改善措施是否适用于其他项目或不同类型的工程；能否在部门层面或公司整体范围内推广，若可行，则需根据推广范围进行评估。
关于改进后的提案方法，是否能够实现标准化流程？此外，还需明确3.5.2节中关于改善提案的具体评审准则。
·凡提交改善提案者都将得到不同程度的表彰、奖励;
所有提交的改进建议均将参与二月份举办的部门评审（最终评审）活动；这些提案将根据其具体内容进行分类，并实施相应的表彰与奖励措施。
依据评审标准对改进建议进行分级，表现卓越的建议将受到部门的认可与物质激励。
所有提交的改进建议将角逐每半年举办一次的“最有价值提案奖”、“最具创新提案奖”、“最佳提案奖”以及“最多提案奖”的评选活动。
改进建议（包括提案数量与质量）将成为期末绩效考核的关键评判标准之一，并且与职级提升及外派培训机会紧密相连。
所有参与改善提案的员工及其所提交的提案内容，将以板报的形式进行广泛宣传。至于3.7改善提案的保管，则需采取相应的措施。
经过最终评审的改进建议被IE部门妥善保管，其保存时限定于两年。4.特设的改进提案填写表格。
在团体提案中，需将组长姓名填写于提案者一栏，其余成员信息则需单独列出。最终评分结果计算方式为：将初审的平均得分乘以0.4，再将复审的平均得分乘以0.6，二者相加即为最终得分。
公司改善提案范文篇2
为何提案（合理化建议）活动的持久性不够显著？个人认为，首要任务是解决观念上的障碍。我曾在深圳一家外资企业进行过培训，我向董事长提出在企业内部开展提案、QCC以及TPM等活动，然而这位董事长对此表示出极大的疑惑，他问我：“工作本身就需要改进，干部和员工理应承担这一责任，为何还要举办这些活动？企业已经支付了他们的薪水，为何还要通过活动来发放奖金？”我进一步询问董事长：“如果员工不进行改进，企业是否会减少他们的工资发放？”他回答我说不会。我继续追问：“既然员工不改进工资也不会减少，那么他们为何还要努力改进呢？”董事长听后严肃地表示：“员工必须具备责任心，我们公司不欢迎缺乏责任感的员工……”然而，由于董事长的思想守旧，这家企业的竞争力逐渐减弱，最终形成了“老板整天忙于基层事务，员工整天谈论战略规划”的荒诞景象。
作者曾供职于深圳的一家台资家具生产企业，担任咨询顾问一职。该企业规模庞大，员工人数逾数千，其中设有由数十人组成的“合理化”团队。为了更好地管理和支持这支团队，企业特别设立了一个名为“合理化课（部）”的部门。作者认为他们的行为颇为独特，于是有一次，他向他们的管理人员提问，“这个‘合理化课（部）’的名称相当不错，不知他们平日里都在忙些什么？”这几位经理听闻此言，立刻笑出声来，回答道，“我们的总经理对台塑集团的王永庆先生十分敬仰，听闻台塑集团有一个表现卓越的合理化部门，于是便在我们公司内部设立了这样一个部门。”作者面带笑容地询问他们，“你们公司的TPM和QCC活动应该进行得相当出色了吧？”“哎，TPM和QCC？在我们公司里，我们并没有开展这类活动。我们合理化课（部）的职责是？应对突发状况？一旦哪里出现火灾，他们就会立刻前往？进行灭火？……”
随后，作者向该企业高层深入阐释了台塑集团在合理化改进方面的成功经验，并赠予其《向台塑学合理化》一书。高层对此表现出浓厚兴趣，随即下令将合理化课程进行角色调整。企业内部随即建立起一套完整的提案管理机制，包括《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》以及《提案改善活动效果金额折算标准》等。同时，推行了qcc活动流程，并每年举办两次规模较大的合理化改善成果展示会，从而在企业内部营造出浓厚的改善氛围。令人印象深刻的是，在提案改善活动推行的首月，白身车间的一名员工就提出了节约砂纸的提案，这一举措在一年内为公司节省了超过一百万元人民币的材料成本。
这位高层管理者将员工自发进行的改进视为至关重要的任务，并在公司内部会议中频繁引用王永庆常言的那句话：“企业现今的进步与业绩，几乎九成五源自内部管理的优化。我们应致力于每一细节的合理化，秉持深入探究的改善理念……”正因如此，这种对改善的执着追求
追求效益的信念，让这家企业在2004年家具行业面临严重反倾销和萧条不景气的情况下，依然实现了生存与发展的目标。
富士施乐日本公司的人均提案数量每月超过三件。该公司将提案机制融入新员工培训流程，起初便将提案设定为每位员工的必做任务，并通过制度确保提案活动的连贯性，促使员工认识到提案的必要性，进而逐步增强他们的改进意识，使其最终成为日常习惯。一旦在一家企业中养成持续改进提案的习惯，必然能塑造出一种积极向上、不断追求进步的企业文化，进而极大提升企业的盈利水平。
公司改善提案范文篇3
提案改善案例 亮点一：某产品总装节拍化生产
五分公司运用现场5S管理和标准化作业等精益化手段，聚焦于产品流动、物料流动和信息流动这三个关键领域，对轮式车体总装的生产效率进行了优化。通过连续三轮的细致时间测量和作业平衡分析，针对关键工序实施了U型装配布局的改造和作业效率的提升，成功消除了生产中的瓶颈，并初步形成了按节拍组织生产的能力。
为了保障总装生产节拍的稳定进行，我们同步推进了生产异常快速反应系统的构建。该系统涵盖了必要的管理流程、规章制度以及安东系统。通过规范化的生产异常处理流程、高效的异常反馈机制、明确的问题处理响应时限和责任单位的可视化管理体系，我们实现了生产异常处理的制度化、规范化、信息化。这样的措施确保了总装生产在遇到异常情况时能够迅速作出反应。
同时，设立“精益库”作为中间环节的缓冲库存，对因生产不均衡而引起的生产现场在制品过多及分布不均进行严格管理。并行实施库房条形码识别系统，提升库房管理水平。制定线边库存标准，实施拉动式补充混载物流配送模式，有效控制了线边在制品的库存量，显著提高了配送效率。
亮点二：“百千万”精益人才培育工程
“百千万”精益人才发展计划作为公司精益理念导入的关键项目，计划在三年内分阶段培育出100位精通精益推广的杰出人才、1000位致力于精益实践的骨干成员、以及10000位负责精益执行的普通员工。该项目将依照推广、实践、执行三个不同层级，逐级推广、逐级实施、逐级承担相应责任，构建起具有一机特色的精益理念与工具方法培养体系。
截至目前，公司已投入资金共计三百三十五万元，成功搭建了涵盖公司精益研修中心、各分子公司的精益实践体验中心以及车间班组精益学习园地的三级精益人才培养基地。公司精益研修中心由中心精益道场和实训基地两部分构成，涵盖了安全、保全、机械加工、装配、品质管理、成本控制、研发、5S管理及目视化、精益班组管理等共计9大模块。该中心设有体验模块教室12间和教研室2间，具备同时容纳340人进行培训的能力。公司同时进行了创新，设立了三个分子公司级别的实践体验中心，以及十六个精益班组学习园地。此举旨在让精益管理培训更贴近生产一线，更贴近实际操作。通过这样的安排，受训者得以深化对精益理念的理解，熟练运用各类精益工具与技巧，最终实现学习与实践的有机结合。
亮点三：降本增效精细管理见“真金”
在深入推动“三化”以及管理升级的过程中，该公司依据实际情况，聚焦于降低成本和提升效益的核心目标，以年初成功获得的10亿元资金为工作基准，精心挑选了25个降本项目，并在全公司范围内广泛实施了旨在降低成本和提升效益的专项活动。设立高效降本增利工作团队，划拨500万元作为奖励基金，精心设计考核评估方案及评价准则，构建财务与审计部门联合确认成果的体系，以及持续性的总结报告、优秀经验分享和监督考核等机制，全面激发各方参与热情，着力推进降本增效工作，实现了显著成果。
亮点四：迈向精益的“1+1”物流工程
“1+1”物流体系要求，每个工位仅能容纳一件正在加工中的零部件，工人需对所负责的这一件零部件进行标记，且一旦该零部件进入区域，若停留超过一日，则必须进行流转。
公司于机加及装配生产单位的精益示范区实施“1+1”物流项目，旨在促使生产班组员工投身于物流管理，高效解决生产环节中产品标识的标注难题，构建物流运作规范，增强物资搬运的效率，并且力求优化工作现场，提高现场的管理水平。
通过有效调控、积极引导和充分调动班组这一基本生产单位，促使其主动融入物流管理，确保在制品得以有序、合理地流转，示范区在制品库存量降幅达到24.97%，同时减少在制品资金占用1480万元，显著降低了公司的生产经营成本。
亮点五：现场5S日清管理及标准化
公司以设立现场管理评估准则为根基，聚焦于定位、可视化管理及工位设备配置，通过实施星级银牌达标提升计划，逐步建立起一套完整的现场5S日常清洁管理体系。与此同时，公司积极推动现场管理制度的规范化，已陆续编撰并发布《集团公司现场管理可视化操作手册》、《现场优化案例集》、《现场管理常见问题解析图》、《现场工作台设备配置指南》、《现场管理员工必备知识》等系列标准化文件，成效显著。目前，示范区内物品定位、可视化、工作台设备配置的比率与去年同期相比，均实现了超过50%的显著增长。
亮点六：精益班组建设和合理化建议活动
精益班组建设的核心聚焦于构建精益班组园地与培育精益班组长两大任务。我们于示范区搭建了内容充实、形式多元的班组活动园地，旨在营造一个温馨而舒适的精益学习环境。该园地不仅是员工交流的平台，也是他们学习精益管理理念、掌握工具与方法、探讨实践经验的场所，更是分享精益管理成果的重要阵地。同时，利用集团公司首次举办的精益班组长竞赛活动在公司举行的契机，我们大力推广精益班组长选拔活动，所有一线班组长均参与了精益班组长技能竞赛的选拔培训和笔试环节。在此过程中，涌现出一批既理解精益、又掌握精益生产技术的班组长，他们迅速成长。在集团公司首届精益班组长大赛中，他们取得了优异的第一名成绩。
公司举办了形式多样的合理化建议活动，极大地调动了员工投身精益化改进的积极性。截至目前，共收集到合理化建议17028项，采纳了17655项，实际带来的经济效益超过6000万元。为了提振员工士气，公司总共投入了260多万元的奖励资金，其中总部投入的奖励资金超过了100万元。
亮点七：设备故障维修管理信息平台建设
为解决设备维修流程复杂、故障维修经验难以积累和有效利用等问题，我们自主研发并推广了设备信息管理系统，创设了设备“病历”档案体系，构建了公司层面的数控设备故障维修档案以及子公司设备故障维修管理信息平台，从而实现了设备报修信息的网络化流转和设备故障维修资源的共享。截至目前，公司设备维修中心已构建了8144份精密数控设备病例档案，这些档案涵盖了公司军品生产线上的所有精密数控设备。中心积累了丰富的、可靠的维修经验和数据资料，成功实现了设备维修经验的数字化管理及资源共享。此外，单台设备的故障维修时间平均减少了55.7%。同时，部分分子公司的设备信息平台建设也取得了初步的成效。
此外，一机集团大成装备公司在制品库存管理、四分公司刀具配送中心的建设、宏远电器公司电缆集中切割作业、五分公司吊车的实时监控系统，以及山西北方机械公司以客户需求为核心的军工企业联动质量预警体系等管理举措，在降低生产运营成本、提高物流配送效率、改进工艺参数和增强生产本质安全等方面，均实现了显著的精益化管理成果。
